Оборотність запасів — один із найбільш поширених показників в управлінні запасами. Його використовують для оцінки ефективності запасів, контролю рівня складських залишків та аналізу швидкості обігу товару.

Однак на практиці однакова оборотність запасів не завжди означає однакову ефективність управління запасами. На результат впливають десятки факторів: lead time постачання, мінімальні партії закупівлі (MOQ), варіативність попиту, частота поставок, страховий запас та операційні обмеження.

У статті розглянемо ключові аспекти управління запасами, поділимося спостереженнями з ринку та виділимо найбільш поширені підходи. З’ясуємо, які слабкі місця зустрічаються у цьому процесі, а також розглянемо моменти, коли управління запасами може бути надмірно спрощеним або недооціненим.

Оборотність запасів: ключова проблема

Однакова оборотність запасів не означає однакову ефективність управління запасам. Уявіть компанію з трьома складами. На кожному складі є три товари (А, B і C). Кожен товар продається по 1 штуці на день і коштує 1 грн.

Порахуємо вартість запасів на складі №1: товари зі строками зберігання 0, 30 і 60 днів дають у сумі 90 грн. При цьому кожен зі складів продає в місяць також на 90 грн. Отже, оборотність кожного зі складів становить 30 днів — рівно стільки, скільки визначено як цільовий показник компанії.

Але якщо ви керівник складу — який із них ви вважали б більш ефективним?
Відповідь очевидна — склад 3, оскільки він має збалансовану структуру запасів, без великих надлишків чи дефіцитів. Це означає, що на цьому складі знижено ризики надмірних запасів, у порівнянні зі складом 1, при цьому є достатньо товару для покриття попиту протягом кількох тижнів. Такі підходи до управління запасами є більш стабільними та менш ризикованими, оскільки забезпечують оптимальний рівень запасів, без ризику перевантаження складу або дефіциту товару.

Як lead time впливає на ефективність управління запасами?

Додамо новий фактор. Уявімо, що для поповнення запасів компанія повинна зробити замовлення. Для складів 1 та 2, які знаходяться далеко від постачальника, доставка (lead time) займає 30 днів. Для складу 3, що ближче до постачальника, доставка займає лише 3-4 дні.

Виникає питання: який склад управляється більш ефективно? Відповідь, ймовірно, зміниться: склад 2 стане більш ефективним, оскільки на ньому більш збалансовані запаси при довгому терміні поставки. В умовах короткого терміну поставки запаси можна підтримувати на нижчому рівні, що підвищує гнучкість управління і запас у 30 днів на складі 3 вже не здається оптимальним, а скоріше надлишковим.

Таким чином, час доставки суттєво впливає на ефективність управління запасами. Хоча рівень запасів не змінюється, умови, в яких працюють склади, кардинально змінюються.

Вплив мінімальної партії закупівлі (MOQ) на управління запасами

Додамо ще один важливий фактор — мінімальні партії закупівлі. Для складу 1 мінімальна партія складає 60 одиниць, що значно обмежує можливості гнучкого поповнення запасів. Натомість для складів 2 та 3 мінімальна партія становить лише 10 одиниць, що дозволяє ефективніше адаптуватися до змін попиту та підтримувати більш гнучке та оптимізоване управління запасами.

Розглянемо умови роботи кожного складу:

• Склад 1 — замовлення лише кратно 60 одиницям, термін поставки 30 днів.
• Склад 2 — замовлення від 10 одиниць, термін поставки 30 днів.
• Склад 3 — замовлення від 10 одиниць, термін поставки 3–4 дні.

Склад 1 працює в більш жорстких обмеженнях. Тут неможливо замовити менше, навіть якщо це економічно доцільно. 60 одиниць — це або нова поставка, або залишки з попереднього місяця. Така відсутність гнучкості обмежує можливості для адаптації. Натомість склади 2 та 3 можуть більш ефективно адаптуватися до попиту. Склад 3 має ще й короткий цикл поповнення, що додатково знижує ризики. Проте на цьому етапі оцінка ефективності складу вже не така однозначна.

Спочатку ми вважали склад 3 найефективнішим, однак тепер ми бачимо, що ефективність — це не лише цифри запасів або оборотність. Важливими факторами є також обмеження, терміни поставки та мінімальні партії. Саме це і є ключовою ідеєю: кожен фактор змінює наше розуміння ефективності. І якщо не враховувати середовище, в якому працює система, будь-які “середні показники” можуть бути оманливими.

Нерівномірний попит впливає на страховий запас

Якщо продажі стабільні — можна працювати з меншим запасом. Якщо попит «стрибає» (сьогодні 10 шт., тиждень — 0), страховий запас повинен бути набагато вищим.

Пояснюємо: до цього моменту ми припускали, що продажі стабільні — по 1 одиниці на день. Але на практиці попит часто є нерівномірним: ви можете продати 10 одиниць за день і не продати нічого протягом наступного тижня. Це суттєво впливає на рівень страхового запасу. У випадку нерівномірного попиту він повинен бути вищим, щоб покрити пікові навантаження. Відповідно, навіть при однаковій середній оборотності результати управління запасами можуть сильно відрізнятися. І виникає важливе питання: чи правильно встановлювати одну ціль для всіх товарів?

Наприклад, компанія ставить собі мету — тримати запас на рівні 30 днів. Це зручна і проста ціль, яка дозволяє контролювати загальний рівень запасів. Однак, коли ви маєте сотні або тисячі SKU з різними умовами постачання, мінімальними партіями та різними патернами попиту, така уніфікована мета стає неефективною. Її можна використовувати як загальний орієнтир або для відстеження динаміки — зростає запас чи зменшується. Але як інструмент управління вона не працює. Практично можна почути: “Ми намагаємось тримати 30 днів запасу” або “Наша мета — 20 днів по всіх товарах”. Проблема полягає в тому, що одна ціль не може бути однаково релевантною для всіх SKU.

Правильний підхід до управління запасами

Універсальна ціль оборотності для всього асортименту — це спрощення, яке на практиці призводить до управлінських помилок.

Ціль в управлінні запасами має розраховуватися на рівні кожної окремої номенклатури з урахуванням: історії споживання, мінімальних партій та циклів закупівель, стабільності операційного середовища, стратегічних планів компанії.

Сумарний показник запасів по всьому асортименту можна виражати як оборотність у днях — але лише як узагальнене, спрощене уявлення про ситуацію. Цей показник має реальний управлінський сенс тільки тоді, коли він розрахований знизу вгору — тобто по кожній номенклатурі окремо, з урахуванням її специфіки. Підхід зверху вниз, коли задається єдина ціль без урахування особливостей операційного середовища, дає хибне відчуття контролю.

У методології DDMRP цільовий рівень запасу розраховується по кожній номенклатурі та по компанії в цілому. Вбудовані механізми управління цільовим запасом не лише спрощують і автоматизують цей процес, а й забезпечують ефективність та результативність його виконання.

Правильно поставлена ціль — це не одна цифра для всіх, а система, побудована знизу вгору, що відображає реальність кожного товару та операційного середовища компанії.

Автор: Святослав Олійник, CEO Intuiflow, ABM Cloud, Demand Driven Supply Chain Expert