Що робити під час кризи, спровокованої пандемією, розмірковують автори поважного видання McKinsey & Company Knut Alicke, Xavier Azcue, and Edward Barriball у статті Supply-chain recovery in coronavirus times—plan for now and the future. Перша частина запропонованих рішень містила перелік кроків для усунення негативних наслідків. Друга частина наводить дані щодо можливих затримок у ланцюгах постачань.

Створення прозорості

Створення прозорості багаторівневого ланцюга постачань починається з визначення критичних компонентів для ваших операцій. Робота з операційними відділами і виробничими командами для перевірки специфікації (переліку компонентів, матеріалів) і складових каталогу допоможе визначити ті з них, що поставляють з районів (країн) високого ризику і не мають готових замінників. Індекс ризику для кожного продукту специфікації, що базується на унікальності і локалізації постачальників, допоможе ідентифікувати ті деталі (запчастини, компоненти), що мають високий ризик непоставки.

Після ідентифікації критичних компонентів, компанії зможуть передбачити ризик переривання поставок починаючи з постачальників другого рівня і далі по ланцюгу. Цей етап планування повинен містити постановку прямих запитань до організацій першого рівня стосовно того, хто є їх постачальники і де вони знаходяться, і створення угод про обмін інформацією для визначення будь яких зривів, що можуть зазнавати постачальники другого рівня і за їх межами. Виробники повинні узгодити з усіма їх постачальниками, в межах всіх рівнів, форми взаємних угод, для моніторингу часу виконання замовлень (lead times) і рівнів запасів, як попереджувальної системи від зривів, а також узгодити план відновлення для критично важливих постачальників товарів і комплектуючих.

В ситуаціях, в яких постачальники першого рівня не мають бачення стосовно їх власних ланцюгів постачань або навіть не уявляють якими можуть бути дані, компанії можуть формувати гіпотетизи щодо ризику шляхом відстеження інформації з ряду різних ресурсів стосовно об’єктів індустрій і категорій, наявних впливів на поставки і рівня експорту серед країнами і регіонами. Провайдери бізнес-аналітики володіють базами даних, які можна замовляти і використовувати для здійснення необхідних відстежень. Просунуті аналітичні підходи і картографування може бути використано для швидкого відбору корисної інформації з цих баз даних і виокремлення найбільш критичних постачальників з нижчих рівнів ланцюгів постачань.

Узгодження цих гіпотез зі знаннями про традиційне походження певних компонентів забезпечить оцінювання ризику постачання, що може окреслити хід перемовин з постачальниками першого рівня. Це може бути доповнено аналізом зовнішнього середовища (про що йшлося вище), використовуючи різні джерела даних для ідентифікації можливих постачальників другого і подальших рівнів з уражених регіонів.

Для ризиків які можуть заблокувати або суттєво сповільнити виробничі лінії — або суттєво підвищити операційні витрати — підприємства повинні, за можливістю, ідентифікувати альтернативних, з точки зору кваліцікації, постачальників за межами уражених регіонів. Компаніям необхідно усвідомити розбіжності у внутрішній політиці (як приклад, зміна туристичних обмежень і урядові розпорядження стосовно дистанціювання), що можуть мати основний вплив на необхідність ( і наявність) інших варіантів вибору постачальників. Якщо альтернативні постачальники не доступні, підприємства можуть тісно співпрацювати з ураженими організаціями першого рівня для колективного усунення ризику.

Розуміння специфіки ризиків в межах багаторівневого ланцюга постачань дозволить здійснити швидкий перезапуск після кризи.

Оцінювання доступності запасів

Більшість підприємств була б здивована тому, наскільки багато запасів перебуває в їх ланцюгах вартості, і доступність яких повинна бути оцінена, враховуючи запасні частини і запаси комплектуючих для виробництва. Окрім того, запаси для після продажного обслуговування повинні розглядатися в якості можливостей для забезпечення підтримки виробництва (рисунок 2). Наявні запаси в ланцюгах постачань будуть уповільнювати вплив на зупинку виробництва.

Завдання оцінювання доступності запасів повинно бути вирішено разом з оцінюванням прозорості ланцюга постачань, про що йшлося вище. Оцінювання всіх запасів в межах ланцюга вартості допоможе плануванню потужностей в період перед-зростанням. Категорії для оцінювання можуть бути наступними:

• кінцева продукція на складах і заблоковані запаси для продажу, контролю якості і тестування;
• запаси запасних частин, які можуть бути перенаправлені на виробництво нової продукції, враховуючи компроміс між скороченням наявного попиту споживачів і забезпеченням продажів нової продукції;
• комплектуючі і деталі з низькими показниками якості, які повинні бути оцінені для визначення чи дійсно зусилля по їх доробці могли б бути виправданими для вирішенням проблем якості, чи їх повна переробка з використанням запасів могла б усунути проблеми постачання;
• запаси в дорозі повинні бути оцінені, щоб побачити, які кроки можуть бути прийняті для пришвидчення їх прибуття — в першу чергу мається на увазі до митниці або в карантин;
• наявні постачання до споживачів або дилерів повинні бути розглянуті для того, щоб зрозуміти, чи можна викупити запаси, або створити прозорість для перехрестного постачання.

За матеріалами McKinsey & Company