Вы обратили внимание, что сегодняшний мир полон непредсказуемости? Погодные и политические “ураганы”, катастрофы и катаклизмы и просто разного вида сбои приводят к тому, что в наши модели управления цепями поставок приходится вводить непредсказуемые (мы не понимаем, когда это произойдет) нестабильности (мы не знаем, что именно произойдет: ураган или другие погодные “прелести”, авария — где-то что-то перевернётся, застрянет, сядет на мель, — или политики примут очередное понятное только им решение, изменятся настроения у наших потребителей относительно наших товаров и как это отразится на покупательской способности, “на коне” ли наши конкуренты, и комбинация этого всего) на непредвиденное время (как долго это будет длиться и сколько времени необходимо для восстановления нормальности).

Ранее мы фокусировались на оптимизации запасов отлаживая до безупречности наши цепочки поставки на своевременную доставку. Своевременность по своей сути можно назвать синонимом предсказуемости. Но настоящее время не гарантирует это.

Что мы имеем сейчас? Очень “узкие” (поставки практически с колес) и чересчур разветвленные/растянутые по географии цепочки поставок, аутсорсинг и “заоптимизированное” управление запасами.

Текущая ситуация очень четко показывает, что общая стоимость в цепочке поставок, которая включает запасы безопасности (safety stock) для повышения устойчивости, является более важной, чем просто краткосрочные доходы от максимальной ликвидации запасов. Особенно для компаний, которые не(!) располагают устойчивыми логистическими цепочками поставок. И это может привести к значительным потерям по мере восстановления экономики, не говоря уже о потери конкурентоспособности.

Проблемы с доступностью запасов на сегодня стали одним из основных вызовов для многих компаний. Как же мы можем управлять запасами и цепочкой поставок в эти времена?

• Управление оптимизацией запасов, должно быть заменено управлением гибкой балансировкой/согласованием поставок и запасов со спросом потребителей с учетом увеличения рисков и новых неопределенностей в цепях поставок.

• Запасы безопасности должны стать более целенаправленными (например, с акцентом на их ликвидность в том или ином периоде) и чрезвычайно управляемыми с точки зрения их приспособления к новым реалиям. Иными словами, в рамках процедур S&OP компании должны не только обсуждать изменения и отклонения спроса, но и с той же периодичностью, а может и чаще, оценивать тенденции по изменению гарантированных сроков поставок как у поставщиков и возможный их уровень сервиса (SL), так и у поставщиков ваших поставщиков, ситуации с их агентами в цепях поставок и их возможности по доставке товаров как в краткосрочной, так и среднесрочной перспективах. Это означает постоянный поиск узких мест в вашей цепи закупок и поставок, чтобы избежать дефицита или минимизировать его. Кто-то может возразить: «Некоторые сбои имеют предупреждающие сигналы, некоторые — нет». И это верно. Но, если вы их не отслеживаете, вы теряете драгоценное (в прямом и переносном смысле) время на реакцию. Проблему можно предугадать, если этим фокусировано заниматься изо дня в день. Вы все не предскажете, но разработать несколько сценариев развития кризисных/рисковых событий вам всегда под силу. Тогда можно увидеть набор действий и создать под них триггеры контроля – подобие «системы раннего упреждения».

• Оценивать ограничения ваших поставщиков товаров и цепи поставок на предмет возможности быстро создавать буферные запасы или вообще располагать возможностью их нарастить (например, из-за ограничения производственных мощностей или дефицита сырья/материалов для их производства и т.д.).

• Важным следствием вышеописанного становится создание информационной прозрачности между партнерами. Тезис «Покупатель всегда прав, а значит “души” продавца» потерял свою актуальность в современных реалиях. Первым шагом углубления отношений с вашими поставщиками товаров и логистических услуг должен быть обмен данными и прогнозами, чтобы улучшить прозрачность желаний и возможностей всех сторон. Дальнейший план действий подразумевает обсуждения рисковых событий и разработку совместных контрмер и планов действий.

• Локализовать, если это возможно, ваши логистические цепочки с меньшими сроками гарантированной поставки. Этом может быть:
– Поиск прямых контрактов, где это возможно и уместно (непрозрачность цепочек поставок с привлечением аутсорсингов и оффшорингов можно считать одним из элементов сбоя);
– Создание стратегических запасов с более коротким и прогнозируемым плечом поставки (например, упреждающие отгрузки из Китая с размещением на «материке» с минимизацией импортных платежей, что позволит получить более управляемый доступ к запасам).

• Альтернативные источники поставок. Настало время рассматривать альтернативы и выстраивать новые связи, если это возможно. Разнесенные географические альтернативы – диверсифицируют риски логистической цепи поставки. Стараемся создать или повысить избыточность сетей поставщиков.

• Увеличение буферного запаса ведет к дополнительным инвестициям в него. Это необходимо компенсировать. Стратегии компенсирования могут быть следующими:
– Пересмотр ассортимента и сокращение номенклатурного предложения (уж лучше предложить меньше номенклатуру, чем проваливаться в дефицит по ходовому товару);
– Работа с управлением себестоимость товара на DDP-ваш склад/полка магазина/руки вашего клиента (например, для ритейла – постоянно пересматривать категорийную матрицу и балансировать остатки в сети увеличивая оборачиваемость запасов; полностью использовать возможность загрузки транспорта по объему и весу и т.д.);
– Удешевление затрат на содержание запаса (например, по договоренности с поставщиком использовать стратегию ответственного хранения; при импорте – активно оттягивать таможенную очистку с использованием режима ТЛС до момента, когда товар действительно нужен будет в продажу и т.д.)

При таком, как говорил классик, «планов громадье» компании должны делать семимильные шаги в следующих направлениях (и перестать терять деньги):
– Инвестиции в аналитические инструменты. Здесь речь идет не о дашбордах, а создании баз данных, интеграциях с другими программами (возможно с решениями ваших поставщиков), сборах информации и ее обработке во времени как можно ближе к реальному, чтобы иметь свою модель реальности близкой к настоящей жизни;
– Поиск “живых” аналитиков для улучшения прогнозов потребления и совершенствования ваших аналитических инструментов управления поставками и запасами. Под “живыми” я подразумеваю активных и любознательных, которые погружаются в ваши процессы, все проблемы, пытаются построить гипотезы и их отработать. Это редкость и за такими ребятами надо “охотиться”;
– Формулировка стратегии реагирования. План и приоритеты в случае сбоя всегда должны быть определены и зафиксированы, лучше на программном уровне, чтобы избежать манипуляций. Например, мы видим задержку в поставке на 2-3 недели. Что делаем если это приведет к дефициту? Какие торговые точки в сети ограничиваем в доступности запаса? Что является приоритетом — быстрая скорость получения денег с товара, уходящего в дефицит, или соблюдение товарной матрицы в магазинах? Во всех или определенных? В каких именно? Это может касаться каналов сбыта, конкретных групп клиентов и т.д.
– Скорость решения — наше все. Время сейчас — это очень(!) большие деньги. Поэтому необходимо создать некое подобие нервного центра, состоящего из небольшой группы лиц, которые почти в постоянной связи могли бы принимать оперативные решения в чрезвычайных случаях. Конечно же, такие чрезвычайные события заранее должны быть определены. Возможно, часть из них даже формализованы, и реакция на них делегирована ниже (ближе к месту обнаружения такого риска). Пример из жизни: компания А (прямой эксклюзивный импортер) теряла деньги, когда ее дилеры выгребали весь товар в ситуации дефицита налогов у конкурентов. Как следствие, компания А попадала в жесткий дефицит, клиент уходили к дилерам – ведь они могут предоставить весь ассортимент (пусть и дороже), в т.ч. и конкурентов. Решение: в течение 1 месяца в учетной системе создали алгоритм “Аномальные продажи”, который при получении заказа оценивал нормальность продаж. И если, выявлялись аномальные желания покупателя, продавец принимал решение удовлетворить или нет их исходя из типа клиентов. Эта же информация сразу уходила выше для запуска процедуры анализа ситуации по данным позициям на рынке.

Мир перегружен рисками, но вы все еще можете ими управлять!

Ярослав Степченков,
менеджер-эксперт по трансформации операционной деятельности, Kaizen Practitioner, LSS Green Belt, IPMA (D)
Tel|viber|telegram|whatsup: +38 (067) 238-01-86