<

p style=”text-align:left;”>Що робити під час кризи, спровокованої пандемією, розмірковують автори McKinsey & Company у статті Supply-chain recovery in coronavirus times—plan for now and the future. Перша частина запропонованих рішень містила перелік кроків для усунення негативних наслідків. Друга частина наводить дані щодо можливих затримок у ланцюгах постачань, і доступності запасів. Заключна частина містить пропозиції стосовно використання аналізу сценаріїв для перегляду структурної гнучкості критичних логістичних вузлів, маршрутів і видів транспорту.

Аналіз реалістичності попиту кінцевих споживачів

Криза може збільшити або зменшити попит на певні продукти, що робить оцінювання реального кінцевого споживчого попиту складним і ще більш значущим. Підприємства повинні задатися питанням наскільки сигнали попиту, які вони отримують від їх клієнтів (компаній) у короткостроковому та середньостроковому періодах є реалістичними і відбивають основні дійсні невизначеності в прогнозі. Команди з планування попиту, використовуючи їх галузевий досвід і доступні аналітичні інструменти, повинні віднайти можливість для визначення достовірного сигналу аби сформувати необхідні поставки — результат цього повинен бути обговорений і узгоджений з пов’язаними процесами планування продажів і операцій (S&OP).

На додачу, прямий канал комунікації, ринкові оцінювання, і внутрішні та зовнішні бази даних можуть надати безцінну інформацію щодо оцінювання поточного стану попиту серед споживачів клієнтів (кінцевих споживачів). В разі коли джерела баз даних обмежені, запровадження прямого спілкування зі споживачами може певною мірою заповнити пробіли. Пам’ятаючи про ці фактори, прогнозування попиту потребує чіткого процесу для успішної навігації у невизначеному і надшвидкому розвитку умов діяльності.

Для того щоб підготуватися до таких випадків ефективно, підприємства повинні вживати наступних дій:

• Розвивати стратегії прогнозування попиту, які передбачають визначення деталізації і часового горизонту прогнозування аби віднайти рішення по упередженню ризиків в процесах планування продажів і операцій (S&OP)
• Використовувати просунуті статистичні інструменти прогнозування для генерації реалістичного прогнозу базового попиту
• Застосовувати ринкову інформацію в моделях прогнозування попиту для певних продуктів
• Забезпечити динамічний моніторинг прогнозування для швидкого реагування на невідповідності прогнозу.

Оскільки існує багато клієнтів, які дотичні до створення дефіциту в закупівлях з метою власного забезпечення аби мати високу долю будь чого (продукції) в короткому постачанні, компанії можуть резонно поставити запитання наскільки реалістичними є сигнали попиту що вони отримують від таких їх проміжних клієнтів у короткостроковому та середньостроковому періодах і чи відбивають вони основні фактори невизначеності, що закладено в прогноз. Розміщуючи невеликі замовлення зі значною частотою (кратністю) і додаючи гнучкості в умови контрактів можна покращити результати обох – постачальників і клієнтів — завдяки згладженням сплесків і спадів, які спричиняють зростання витрат і втрат. Покроковий процес, який на перше місце ставить споживачів з урахуванням стратегічної важливості, маржинальності і доходу, буде також допомагати в охороні подальших комерційних взаємовідносин.

Оптимізація виробничих і дистрибуційних потужностей

Озброївшись прогнозом попиту, процес планування продажів і операцій (S&OP) повинен наступним кроком оптимізувати виробничі і дистрибуційні потужності. Аналіз сценарів може бути використаний для тестування різноманітних потужностей і виробничих сценарів для розуміння їх фінансових і операційних наслідків.

Оптимізація виробництва починається зі забезпечення охорони персоналу. Це включає пошук джерел і можливостей взаємодії з командами кризис-комунікацій для вільного спілкування з працівниками відносно питань ризику інфекціювання і варіантах віддаленої роботи з дому.

Наступний крок це впровадження сценарію планування проекту фінансових і операційних заходів у випадку продовженням зупинки (економіки), оцінюючи основний вплив на доступність потужностей (включно зі наявними запасами в системі). Аби планувати, як власне використовувати доступні потужності, S&OP процес повинен визначити яка саме продукція має найвищу стратегічну цінність з огляду на важливість для здоров’я і захисту людей, а також потенціал до заробітку. Це має бути зроблено як на період сьогодення, так і на період майбутного відновлення (економіки). Такий аналіз доцільно було б готувати крос-функціональною командою, яка включає спеціалістів з маркетингу і продажів, операціний і стратегічний персонал, а також людей, які можуть адаптувати оновлені макроекономічні прогнози до очікуваного впливу на підприємство. По можливості, цифрова «end-to-end S&OP» платформа може покращити планування виробництва і ланцюга постачань з очікуваним попитом за різних обставин.

Виявлення і збереження логістичних потужностей

За часів кризи, розуміння наявних та майбутніх логістичних потужностей за видами — та пов’язані з ними компроміси — буде навіть більш важливим ніж завжди, оскільки буде пріоритизувати логістичні потреби в залежності від запитів потужностей і чутливості до часу доставки продукції. А отже, навіть якщо компанії очікують підвищити продуктивність і надолужити час в їх ланцюгах створення вартості, вони повинні заздалегідь забронювати логістичні потужності для мінімізації впливу на потенційне зростання витрат. Співпраця з партнерами може бути ефективною стратегією для отримання пріоритетів і підвищення потужностей на більш вигідних умовах.

Для підвищення планування на випадок форс-мажорних обставин за умов швидкого розвитку подій, реальна картина буде залежати не тільки від статусу вчасності транспортування вантажів, але також від моніторингу змін у інших питаннях, таких як затори в аеропортах і закриття кордонів. Забезпечення гнучкого та швидкого підходу в управлінні логістикою буде надважливим для швидкої адаптації до будь яких ситуативних або природних змін.

Управління грошовими коштами і чистим оборотним капіталом

За умов поширення кризи до скутості ланцюгів поставок, зниженню продажів і зменшенню доходів буде додаватись збільшення тиску на доходність і ліквідність. Комерційний сектор має звичку дивитись на речі з оптимізмом; зараз же він буде потребувати жорсткої дози реалізму для того щоб мати вивільнені грошові кошти. Компанії будуть потребувати всі доступні внутрішні можливості для прогнозування і проведення щотижневого і щомісячного стрес-тестування власних запитів до капіталу.

Оскільки фінансова функція передбачає роботу з кредиторською і дебіторською заборгованістю, керівники ланцюгів постачань можуть сконцентрувати увагу на вивільнені грошових коштів, що заблоковані в інших частинах ланцюгів створення вартості. Скорочення запасів кінцевої подукції при наявності продуманих абмітних цілей, які підтримано ефективним управлінням, може призвести до суттєвої економії.

Окрім цього, покращення логістики за рахунок раціонального управління парком транспортних засобів, може дозволити компаніям уберегти значні капітальні витрати без шкоди рівню обслуговування споживачів. Тестування кожного замовлення постачальника і мінімізація чи відмова від закупівель неважливих постачань може призвести до негайного вливання грошових коштів. Керівники ланцюгів поставок повинні сутнісно проаналізувати випадки неважливих замовлень постачальниками, пом’якшуючи їх завдяки дотриманню розмірів запасів на складах і виробничих можливостей, а також завдяки домовленостям в договорах поставок для досягення найбільш привабливих умов.

Забезпечення стійкості у майбутньому

За умов негайної ідентифікації ризику в ланцюгах постачань, керівники повинні забезпечити гнучкість ланцюгів у подальшому. Це розпочинається зі встановлення функції оцінювання ризиків ланцюга постачань, постійного оціювання впливу ризиків, стратегій встановлення і управління ними.

Процеси і інструментарій створені у період кризис-менеджменту повинні бути формально закріплені у документації, а мозковий центр набуває постійних рис задля подальшого моніторингу вразливості ланцюга поставок і його надійності. З часом міцна співпраця з постачальниками може аналогічним чином зміцнити всю екосистему поставок для більшої гнучкості.

Впродовж цього процесу, оцифрування управління ланцюгами постачань підвищить швидкість, точність і гручкість в управлінні ризиками постачань. Розбудовуючи і зміцнюючи єдине джерело правдивої інформації, цифровий ланцюг поставок зсилює можливості у протистоянні ризику, досягненні значної наочності і координації вздовж всього ланцюга, і вирішенні питань, які постають у зв’язку зі зростання складності (виробництва) продукції. Наприклад, рисунок 4 ілюструє як можливості цифрової кластерізації потенційних постачальників демонструють їх спільні можливості. Оцінка ступіню співпраці компаній з виробництва медичного обладнання допомогла розширити базу постачальників на 600%, в той час коли виробники індустріальних інструментів лише ідентифікували, з раніше недоступних джерел, готових до співпраці кваліфікованих постачальників продукції високої складності.

Наостанок, виходячи з кризи, компанії і уряди повинні сформувати комплексний погляд на вразливості їх ланцюгів постачань і проблеми, які можуть свідчити набагато більше ніж засвідчила пандемія. Рисунок 5 описує головні джерела вразливості. Детальні відповідні заходи можуть виявити головні можливості – наприклад, використання аналізу сценаріїв для перегляду структурної гнучкості критичних логістичних вузлів, маршрутів, і видів транспорту може розкрити слабкі сторони навіть коли окремі компоненти (системи), такі як важливі аеропорти чи залізничні хаби, здаються стійкими.

Підприємства повинні розробляти фінансові моделі згідно розміру впливу за різних варіантів негативних сценарів і вирішувати наскільки значним має бути страхове покриття для пом’якшення специфічних пробілів сценаріїв, таких як джерела-замінники чи релокація виробництва. Аналітична база аналізу ризиків є добре зрозумілою в інших галузях, таких як фінансовий сектор — і зараз саме час для застосування їх в ланцюгах постачань.

Про авторів: Кнут Аліке є партнером офісу Маккінсі в Штутгарті, Ксав’є Азку — консультант при офісі в Нью-Джерсі, а Едвард Беррібалл — партнер при офісі в Вашингтоні. Автори висловлюють подяку Віктору Бенгтссону, Крісу Чангу, Курту Мюллеру, Хіларі Нгуєн, Еді Паранжпе, Анні Стрігель і Фаезу Зафару за їх внесок в цю статтю.

Першоджерело статті — McKinsey

Переклад — Олександра Горбенко